由于普藥是在病人中及臨床上廣泛使用的常規(guī)藥品。它們通常都具備同一特征，如技術含量低，市面上有多家企業(yè)生產銷售，而且該類藥物進入市場也比較容易，且價格低廉，在普通患者與臨床上已經形成了固定的用藥習慣。所以，在過去的多年時間中，普藥營銷由于營業(yè)額大、利潤低、業(yè)務員收入也較低，不受業(yè)界待見，被戲稱為“搬運工”或“賣大蔥的”，處于醫(yī)藥營銷的底端。而且市場上很多普藥產品又是不盈利的，廠家 “賠本兼吆喝”，不做，丟失銷售規(guī)模和市場份額，繼續(xù)做，賣的越多賠的越多，境地極為尷尬。這既反映了行業(yè)的真實情況，也反映了企業(yè)低效、低利、低增長的成長困境。

近年來，也因有越來越多藥企加入了藥品市場這個大家庭，使藥品市場逐漸地龐大起來。對于大多數銷售普藥的企業(yè)，正利用市場的普藥銷售團隊和通過各種推廣方式進行銷售工作。同時也標志著普藥營銷的競爭也越來越激烈。無怪乎許多普藥企業(yè)營銷人員感慨說：“正是因為普藥太普通，銷售才不能普通。”所以，根據當前形勢，普藥企業(yè)想要在營銷中成功就必須在普藥營銷中跨越關鍵的“三重考驗”。

一、挖掘與規(guī)劃：產品突破

作為很多普藥銷售人員，在運作普藥銷售時，經常運用的辦法就是把產品目錄直接拿給經銷商的采購人員看， 讓他們直接去選， 選的結果往往在很多時候不理想，這是一個普遍的現象，但實際情況并非如此。普藥公認的東西并不是所有的人都懂，并不是所有人都知道，問題的關鍵在于我們是不是很深入的去挖掘，挖掘作為產品自身存在的賣點，生產工藝，所采用的原材料，獲得的權威部門的認可，生產人員的學歷和經驗等等諸如這些的東西，其原理同樣類似于挖掘廠家自身的賣點一樣的性質。尤其對于存在一定價格障礙的普藥產品的銷售， 賣點的挖掘有時候非常關鍵，關鍵是作為銷售人員要深入的去挖掘。

同時，普藥企業(yè)的典型營銷問題還在于缺少科學的產品規(guī)劃，恰恰相反，普藥產品往往就是由于缺少規(guī)劃而沒有做大。而且，普藥產品一般在產品力上大都沒有什么特色，反而更需要規(guī)劃，沒有科學合理的產品規(guī)劃，就沒有普藥產品營銷上的突破。普藥企業(yè)產品線規(guī)劃的終極目的是為了形成特色產品線和渠道品牌。鑒于大多數普藥企業(yè)的規(guī)模都不大，走小而精的專業(yè)路線就尤為重要，用市場營銷里的一個理論就是小企業(yè)應該做市場的補缺者。具體就是通過規(guī)劃和發(fā)展普藥企業(yè)的特色產品線，從而在某一治療領域或者劑型等方面是突出特點，實現差異化的競爭力，如小水針劑企業(yè)、外用栓劑企業(yè)、中藥補血類企業(yè)等。

為使普藥產品營銷有效突破，普藥產品也要分門別類，找出自己的市場產品、維持產品和利潤產品。市場產品依據普藥市場和普藥產品的具體特征，走低成本路線，占領市場，形成一定的市場規(guī)模和普藥品牌。維持產品屬雞肋產品，雖沒有大的發(fā)展，但依然可以攤薄生產和銷售成本。利潤的產品即業(yè)內人士經常提到的新普藥，但往往難以形成規(guī)模。多數普藥企業(yè)走進了“有利潤的產品沒有規(guī)模；有規(guī)模的產品沒有利潤”的怪圈，打破這一怪圈，需要調整營銷政策。

二、互利融合：模式創(chuàng)新

近些年來，醫(yī)藥企業(yè)以及醫(yī)藥招商網站源源不斷的建立，這讓普藥營銷的路途稍加容易。但各大普藥企業(yè)要想在醫(yī)藥市場中有自己的一席之位，就要在模式中勇于創(chuàng)新，爭取為自己的企業(yè)帶來更好的發(fā)展。不少普藥企業(yè)的營銷模式原始粗放，兩個極端一是“無模式”可言，就是商業(yè)底價放貨回款，還有就是“多模式”共存，但都沒有掌握每種模式的精髓。而普藥企業(yè)的主要醫(yī)藥招商代理模式基本上都在渠道上，進行深度分銷、渠道下沉和渠道優(yōu)化等，要進行普藥模式的創(chuàng)新，就是要獨創(chuàng)自己的模式，才能在普遍存在模仿的市場形式下實現差異化，并超越自己的競爭對手。對于普藥企業(yè)的主要使用的營銷模式中，普藥分銷模式 促銷模式 、直供模式來講，對渠道的掌控能力是漸近的，分銷模式是基礎， 促銷模式是提升，直供模式是創(chuàng)新，沒有哪種模式是絕對的好與不好，根據不同特征的企業(yè)和產品，不同的模式各有利弊，可以交叉也可以互補。

但傳統藥企的普藥招商代理工作都是圍繞幾個耳熟能詳的“大路貨”進行激烈的渠道爭奪，且手段單一(打“價格戰(zhàn)”)，結果往往沒有贏家。過去賣普藥，業(yè)務員只盯著對接的幾個商業(yè)公司，任務是進貨回款，手段就是“價格戰(zhàn)+感情交流”。而就目前來說，大部分商業(yè)公司已不滿足于充當搬運工的角色，也在尋求轉變，渴求贏利產品。因此，企業(yè)在與商業(yè)談判時就可以把通路產品的進貨品種、數量與提供贏利產品的種類、數量相結合，不但爭取了主動權，也與商業(yè)公司結成了利益長期一致的緊密型戰(zhàn)略同盟。

因此，普藥企業(yè)的營銷模式在創(chuàng)新中就要回避正面戰(zhàn)場的短兵相接，打迂回戰(zhàn)，從賣普藥的轉變?yōu)榫幙椈鶎訝I銷網絡，視野開闊，市場也會廣闊起來。在思路轉變的基礎上，普藥企需采取通路品種與贏利品種交替的政策，借通路品種編織廣闊而稠密的銷售網絡，根據各地招標形勢和結果，用通路品種優(yōu)惠的政策，通過一、二級乃至三級商業(yè)進行廣覆蓋。再把贏利品種注入到這個網絡中，使之以最快的速度到達終端。這樣做還有一個好處在于，兩種產品可以互相促進。

推廣強化：職能升級

如今，普藥企業(yè)進行普藥推廣都具備著產品認知度高且產品教育需求不大的特點，在各種市場產品推廣會上，產品的知識培訓都知識走走形式，而真正需要對產品有一定認知需求的客戶不多，所以導致泛泛的產品推廣只會增加客戶的視覺和聽覺的疲勞，不能達到會議的推廣效果，還浪費時間。普藥的推廣強化則勢在必行。進行產品推廣強化就要化被動為主動，進行產品聚焦、渠道聚焦，打造強勢產品和渠道品牌，利用渠道的力量進行積極性的推廣并帶動其他普藥產品，形成一個規(guī)模效應。為實現以上推廣效應，就必須使人員、組織、管理等職能升級，從而實現其“反哺功能”。

成功推廣普藥的藥企，“反哺功能”在于強化市場職能部門，而職能部門的管理強化，就需要普藥企業(yè)真正實現 “人”的突破。如何打造一支“善學習、能打仗、會打仗、打得贏”的普藥營銷生力軍是當務之急。普藥企業(yè)的市場部職能普遍較弱是業(yè)內“通病”，因為普藥的特色產品并不多，絕大多數普藥企業(yè)認為不需要在產品賣點的挖掘上下多大功夫。但需要明確的是，普藥企業(yè)的市場部功能不同于處方藥和OTC企業(yè)，他們側重于產品定位和品牌推廣，而普藥的市場部職能應側重于渠道，包括價格和促銷等。普藥企業(yè)的另外一個推廣職能問題是銷售隊伍沒有“腰”部力量，實現區(qū)域管理的職能。而人員量化管理是普藥人員管理的關鍵，指標明確具體，如開發(fā)一、二 級商業(yè)的數量，促銷會的次數，維護終端的數量等都可作為市場職能部門優(yōu)化管理的考核指標。再通過具體的提成獎勵措施，使新老產品銷售緊密結合，利潤產品靠市場產品打開市場、增加銷量，利潤產品維持商業(yè)渠道的暢通又為市場產品增大規(guī)模，形成良性循環(huán)，從而跨越普藥營銷關鍵的“三重考驗”。